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让他们喜欢这里,习惯这里,变成他们生活的一个部分,哪怕就是来逛一逛,放松一下心情,对我们来说也是一种成功。
所以于其急功近利的想通过高利润来创造表面上的繁荣,不如静下心来打造一种让大家喜欢的生活氛围。
消费不是刺激出来的,利润也不能是短时间压出来,这种不可能长久。
卖一个包包赚几千上万,卖一条大众的衣服只赚几十块。把饭菜的量降一降,价格调高一点点,就可以挣双倍的钱。
聪明人就会去卖包包,搞就餐环境,把菜量减少价格提高但摆的很漂亮。他很赚钱。
小商户可以这么做,而且在一定的时间内可能效果也不错,但是做为一家大型的综合商业体,这么做就是自杀。
我们必须,也只能依靠大众消费来获得盈利,必须去赚那几十块钱,还要把这件事做好。
不是说包包和所谓高档餐厅不能有,但它注定不可能成为我们的主打,这是要把心思,把关注点放在哪里的事情。”
张彦明还是头一次和别外讲这么多大道理,有点口干舌躁,喝了口水看向老王:“这个商业体就是我们的孩子。”
他指了指老王的几个手下:“他们就是我们给孩子请的保姆,我们可以把孩子交给保姆,但是不能完全依赖保姆。
我们要在所有的地方装上监控,随时注意孩子的反应,了解孩子的身体情况。
还要时不时的亲自尝尝他们给孩子做的饭菜,看看是不是咸了辣了,营养是不是均衡。
如果发现他们的行为对孩子不利,那就要果断的换掉他。
但是,如果真的是孩子,我相信谁都能做得到,但放在商业上,不一定。
因为必竟没有孩子给我们带来的感官上的那种直接性,不会那么强烈。这个就很危险。”
老王聚精会神的听着张彦明的话,一边听一边琢磨着,问:“你能不能说说,枫城是怎么来控制这种隐性风险的?”
张彦明想了想,说:“我们不用盈利状态来考核员工和团队,我们在服务态度,服务质量,本职工作完成度这些方面进行评分。
……我拿我们的商超来做例子吧。
国内目前的行业模式是,搞一个场地,聘请员工,然后由厂家投放商品制定价格,以最终销售额来提点做为超市的利润。
这是一个三不沾,要么价格高,要么质量下降,要么生产厂家亏损,其中的平衡不是太好找,大体上是以销售价格提升(减量)来维持平衡。
这里面的影响因素有很多,租金占比很大,第二是人员开支。
超市本身完全不会考虑厂家的感受,要压货款,直接抽取纯利润,随意更改价格或者搞促销,还要让厂家来承受各种损耗。
原来好像是几个点,现在十几个点了吧?”张彦明扭头问宋增义。
宋增义点了点头:“十二到十六个点,据我们分析五年内还会提高二到三个点,公开的主要影响原因就是店租。”
这里说的是平均数,具体到不同品类商品上,会有一些针对性调整,并不统一。
张彦明对老王说:“我们的超市不是这种模式。我们不压货款,现货现结,双方商谈一个都能接受的出厂价格。
厂家只要保证产品质量,按期如数的交到我们仓库,就直接结款。
他不用担心也不用负担其他任何附加成本,所以这个厂价还是可以拿的很低的,厂家也有得赚,供货和质量就会很平稳,有保证。
这样,我们自己自由制定销售价格,自己承担日常和活动的费用,可以随时灵活机动的进行调整。”
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